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Sébastien Bazin divise Accor en deux pour mieux le réveiller

Le nouveau PDG veut faire de la société « le groupe hôtelier mondial le plus performant et le mieux valorisé ». Au prix d’une révolution de l’organisation.

Après 90 jours de silence absolu imposé aux salariés, syndicats, administrateurs et franchisés d’Accor, Sébastien Bazin était attendu au tournant mercredi pour sa première prise de parole devant les investisseurs, analystes financiers et journalistes depuis sa nomination surprise comme PDG du groupe hôtelier, le 27 août dernier.
Il a annoncé une nouvelle organisation d’Accor, dont il a eu l’idée avant même sa nomination. Elle consiste à réorganiser le leader européen de l’hôtellerie en deux pôles reflétant ses activités principales : d’un côté, un investisseur hôtelier baptisé HotelInvest (lire cidessous), de l’autre un opérateur et franchiseur nommé HotelServices.
« L’organisation kafkaïenne était lourde et peu agile, explique Sébastien Bazin, administrateur du groupe depuis 2005. Les mêmes dirigeants s’occupaient de métiers radicalement différents. » Pour convaincre les équipes et affiner son projet, le nouveau PDG a rencontré pas moins de 1000 collaborateurs à travers le monde. « Pour moi qui ne connaissait qu’une cinquantaine de collaborateurs du groupe, ma meilleure surprise en tant que PDG a été de découvrir l’implication et le professionnalisme du personnel » , reconnaît le nouveau PDG.
Sa volonté de ne plus vendre d’hôtel devrait rassurer les franchisés, qui avaient affiché leur « circonspection » lors de sa nomination. « Avec notre nouvelle organisation, ils seront beaucoup mieux servis demain qu’hier », assure le PDG. La plupart gèrent en effet un portefeuille d’hôtels multimarques. Et Bazin a justement décidé d’abandonner l’organisation mondiale par marque, au profit d’une organisation géographique en cinq zones. Leurs responsables seront membre du nouveau comité exécutif où ils rejoindront Sven Boinet, un proche de Bazin nommé directeur général délégué en charge de la transformation du groupe. « Cette organisation géographique est beaucoup plus cohérente, souligne Sven Boinet, puisque l’écrasante majorité des clients, des investisseurs et des collaborateurs sont locaux. »

L’action chute de 7,5 %

Les marques sont regroupées en trois pôles : luxe-haut de gamme (Sofitel, Pullman, MGallery…), moyen de gamme (Novotel, Mercure) et économique (Ibis, HotelF1…). Le haut de gamme ne pèse que 14 % des 460 000 chambres d’Accor, mais le groupe compte accélérer son développement. Sur les 120 000 chambres qu’il compte ouvrir d’ici à quatre ans, un quart est prévu sur ce segment, plus profitable pour un franchiseur. « Nous comptons sur le succès de Sofitel pour tirer nos autres marques » , explique Sébastien Bazin. Sur le créneau économique, les créations continueront à peser 45 % du total. Le PDG assure à ce propos que la création des enseignes Ibis Style et Ibis Budget a été un « formidable succès et une très bonne décision » .
L’Europe représentera le tiers des ouvertures, afin de renforcer le groupe là où il est dominant et de peser face aux sites de réservation en ligne. Accor souhaite aussi doubler le nombre de porteurs de sa carte de fidélité (13 millions aujourd’hui). Face aux craintes d’un nouveau plan d’économie, après celui de 100 millions d’euros déjà annoncé pour 2013-2014, Sébastien Bazin assure que rien de tel n’est prévu, sans exclure cette possibilité.
Les analystes, qui avaient interprété le silence de Sébastien Bazin depuis trois mois comme un prélude à l’annonce d’un vaste plan de cessions immobilières, ont pris comme une douche froide le démenti du PDG sur ce sujet. Ils n’ont pas plus apprécié l’absence d’objectif chiffré sur les retombées de sa réorganisation, le PDG affichant seulement son ambition de faire d’Accor « le groupe hôtelier le mieux valorisé et le plus performant » . Du coup, l’action a chuté de 7,5 %.

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Une nouvelle politique immobilière pour doper la valeur du groupe

En interne, Sébastien Bazin, le PDG d’Accor, appelle cela un « virage sur l’aile » . Non seulement le groupe qu’il dirige depuis fin août va cesser de vendre des hôtels dont il est propriétaire ( « à l’exception des actifs structurellement sous-performants » ), mais il a bien l’attention d’en acheter de nouveaux.
Ce surprenant revirement dans la stratégie immobilière du groupe, qui avait été à l’origine de plusieurs crises de gouvernance ces dernières années, se concrétise par la création d’une foncière intégrée au groupe. Baptisée Hotel Invest, cette division (qui n’est pas une filiale au sens juridique pour le moment) sera exclusivement chargée de gérer le patrimoine constitué des 1 400 hôtels dont Accor est, soit propriétaire (300), soit locataire, et qui verseront à Hotel Services, l’autre entité du groupe, des fees pour l’utilisation de la marque, les contrats de managements et d’autres services.
L’ancien président de Colony Capital Europe connaît bien ce métier. « Je le fais depuis plus de 20 ans, résume Sébastien Bazin. En 90 jours, depuis ma prise de fonction, j’ai découvert un important potentiel de valorisation chez Hotel Invest. » Ce dernier assure que, pendant des années, Accor a accordé la priorité à l’expansion et ouvert des hôtels en propre sans toujours se soucier du retour sur capitaux investis.
L’objectif de Sébastien Bazin est d’améliorer les performances d’Hotel Invest, dont la marge opérationnelle se limite à 5 %. Les 300 hôtels dont la foncière est propriétaire ne représentent que 21 % du parc mais contribuent à 50 % du cash-flow d’exploitation. L’objectif est de porter ce chiffre à 75 %.

Pas de projet de scission

Pour y parvenir, le groupe a décidé de stopper son expansion via des hôtels en location. Ensuite, il lui faudra « nettoyer les écuries » , confie le PDG d’Accor, qui cherche à recruter un numéro deux pour Hotel Services. Le groupe a passé au crible ces 1 400 hôtels selon des critères de performances financières et de localisation. Pour un certain nombre (non communiqué), il faudra envisager une renégociation du loyer, un non-renouvellement de bail, une cession du fonds de commerce ou une vente de l’hôtel. « Accor doit accepter de perdre des enseignes et des emplacements, explique Sébastien Bazin. La taille ne doit pas être un élément moteur. »
Un an après avoir tenté, en vain, d’imposer au conseil d’administration, quand il présidait Colony Capital Europe (premier actionnaire d’Accor), la création d’une foncière cotée en Bourse, Sébastien Bazin a convaincu les administrateurs d’un modèle proche. « Nous n’avons pas besoin d’investisseurs pour développer Hotel Invest et pas de projet de scission » , assure le PDG. Toutefois, si la Bourse ne valorise pas mieux le nouveau profil d’Accor, la séparation sera facile à faire. « Nous avons le temps, mais je suis impatient, résume le PDG. Plus vite le cours de l’action s’appréciera, plus j’aurai de marges de manoeuvre. »

IVAN LETESSIER

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